Humanidades

O que as criana§as em idade pré-escolar podem nos ensinar sobre a cultura organizacional
Aqueles que acreditavam que poderiam ficar mais espertos ao longo do tempo eram mais motivados na escola e obtinham melhores resultados do que outros que viam essas caracteri­sticas como fixas.
Por Krysten Crawford - 26/01/2020



Mais de 30 anos atrás, a canãlebre psica³loga Carol Dweck, de Stanford, fez uma descoberta crucial sobre como as criana§as pensam sobre aprendizado e inteligaªncia. Aqueles que acreditavam que poderiam ficar mais espertos ao longo do tempo eram mais motivados na escola e obtinham melhores resultados do que outros que viam essas caracteri­sticas como fixas.

Desde então, os pesquisadores descobriram que as chamadas mentalidades fixas versus de crescimento desempenham papanãis-chave em todos os tipos de contextos, inclusive nonívelorganizacional no local de trabalho.

Na evidência mais forte atéhoje de que as mentalidades também afetam as empresas, as professoras de Berkeley Haas, Jennifer Chatman e Laura Kray, foram coautor de um estudo que encontra evidaªncias empa­ricas de que as atitudes que as empresas exibem sobre o talento de seus funciona¡rios tem consequaªncias potencialmente abrangentes.

Em seu artigo “Cultures of Genius: Mindsets Organizational Predict Normas Culturais, Confiana§a e Compromisso ”, publicado recentemente no Personality and Social Psychology Bulletin , os autores mostram que as empresas que indicam que acreditam que o talento dos funciona¡rios éinato - ou fixo - são percebidas como menos organizações colaborativas, menos inovadoras e atémenos anãticas que as organizações de mentalidade de crescimento. Além disso, os funciona¡rios de empresas com mentalidade fixa relataram que confiam menos no empregador, menos comprometidos com o trabalho e geralmente menos satisfeitos com a cultura do local de trabalho.

Isso não étudo. Os pesquisadores também descobriram que os funciona¡rios alteram seu pra³prio comportamento com base em suas percepções sobre o tipo de mentalidade de sua empresa. Nas organizações com mentalidade fixa, isso pode significar que são mais competitivas entre si e menos propensas a compartilhar cranãdito. Seus supervisores, por sua vez, também tendem a ver seus funciona¡rios como menos colaborativos, menos inovadores e menos anãticos.

"Sabemos de pesquisas anteriores que existem maneiras de mudar a mentalidade e levar as pessoas a uma mentalidade de crescimento, o que pode levar a um desempenho mais forte", diz Kray. "A boa nota­cia éque agora temos evidaªncias convincentes de como as organizações podem investir em suas culturas para produzir retornos positivos".


As implicações dessas descobertas são significativas, de acordo com os pesquisadores - que também incluem Dweck, Elizabeth Canning, da Universidade Estadual de Washington, e Mary Murphy e Katherine Emerson, da Universidade de Indiana. "Mostramos que as empresas tem suas próprias crena§as sobre as habilidades de seus funciona¡rios e que essas mentalidades não apenas moldam a cultura e o desenvolvimento dos funciona¡rios, mas também podem ter um impacto profundo sobre o aªxito ou fracasso dos nega³cios", diz Chatman, Paul. J. Cortese Professor Distinto de Administração.

Evidaªncia empa­rica de uma pesquisa inovadora

Como exatamente a mentalidade se manifesta em uma organização? Atravanãs de suas políticas, prática s e comportamentos, de acordo com a pesquisa. Declarações de missão que enfatizam o papel do talento dos funciona¡rios no sucesso geral da empresa sugerem uma mentalidade fixa, por exemplo. Declarações que defendem oportunidades de desenvolvimento profissional indicam uma mentalidade de crescimento.

Para chegar a suas conclusaµes, os estudiosos realizaram três estudos. O primeiro idioma comparado usado nas declarações de missão das empresas da Fortune 500 para comenta¡rios específicos a  sua cultura no local de trabalho postados no Glassdoor.com, o site popular no qual os funciona¡rios revisam anonimamente suas empresas. Ao todo, eles revisaram 433 empresas, com uma média de cerca de 2.000 comenta¡rios cada. O segundo estudo solicitou que 207 leigos revisassem as mesmas declarações de missão e classificassem o quanto colaborativos, inovadores ou anãticos eles pensavam que as empresas eram baseadas no idioma usado. Tambanãm pediu aos participantes que determinassem quanta confianção e comprometimento eles pensavam que os funciona¡rios tinham na empresa. O terceiro estudo coletou percepções de mentalidade organizacional e normas culturais de quase 550 funciona¡rios e seus supervisores em sete empresas da Fortune 1000. Isso também,

O estudo final, segundo os autores, parece ser o primeiro a examinar a influaªncia da mentalidade organizacional entre os funciona¡rios em seus ambientes reais de trabalho - e mostra atéque ponto os acadaªmicos são capazes de aproveitar novas fontes de dados e metodologias para aprofundar o que éconhecido sobre a cultura no local de trabalho e seu significado.

“Ser capaz de tomar uma idanãia que opera abaixo da consciência consciente das pessoas e que foi estudada extensivamente em educação e ambiente de laboratório e aplica¡-la no local de trabalho érealmente emocionante”, diz Kray, professor de liderana§a de Ned e Carol Spieker. "Isso representa um grande salto em frente em nossa compreensão de como organizações e culturas influenciam as crena§as e objetivos dos funciona¡rios".

Oportunidades para novas pesquisas

Os estudiosos apontam limitações em suas descobertas que dizem estar prontas para pesquisas futuras. Por um lado, eles não estudaram startups ou empresas menores, onde a dina¢mica pode diferir das empresas da Fortune 1000. Eles também não examinaram os efeitos que um consenso forte ou fraco entre os funciona¡rios sobre a mentalidade de sua empresa pode ter sobre as percepções. Eles também não analisaram como a mentalidade pode afetar os funciona¡rios estereotipados como tendo habilidades mais fracas.

Kray diz que espera examinar mais de perto o impacto que as mentalidades podem ter sobre a diversidade e a inclusão no local de trabalho. Pesquisas anteriores, diz ela, sugerem que mentalidades fixas servem para reforçar esterea³tipos prejudiciais a grupos sub-representados. Por outro lado, as mentalidades de crescimento podem ser a chave para iniciativas bem-sucedidas de diversidade, equidade e inclusão nas organizações.

Chatman e Kray dizem que, em última análise, seu objetivo éajudar os lideres de nega³cios a reconhecer o valor das mentalidades de crescimento e como as organizações podem cultivar culturas que permitam aos funciona¡rios crescer em conhecimento e capacidade ao longo do tempo.

"Sabemos de pesquisas anteriores que existem maneiras de mudar a mentalidade e levar as pessoas a uma mentalidade de crescimento, o que pode levar a um desempenho mais forte", diz Kray. "A boa nota­cia éque agora temos evidaªncias convincentes de como as organizações podem investir em suas culturas para produzir retornos positivos".

 

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