Humanidades
A Saada Graciosa
Como fechar um nega³cio quando a pandemia força o fechamento.
Por
Martin J. Smith - 04/06/2020
Domanio paºblico
A transparaªncia com os funciona¡rios éfundamental - especialmente quando as
notacias são ruins, diz o especialista em gerenciamento Robert Siegel.
"Trata-se de uma comunicação clara e de tratar as pessoas com respeito".Â
Robert Siegel examinou o futuro pa³s-COVID-19 e concluiu que qualquer pessoa que espere uma recuperação rápida provavelmente ficara¡ decepcionada. O que significa que muitas empresas falhara£o.
"Podemos dizer isso com 1.000% de certeza", diz Siegel , professor de administração da Stanford Graduate School of Business, "e hámuitas razões para isso".
Primeiro, ele diz, uma vacina quase certamente não estara¡ amplamente disponavel por pelo menos um ano. Enquanto isso, restaurantes, companhias aanãreas e hotanãis va£o ficar bem abaixo da capacidade.
"Havera¡ menos empregos, e menos empregos significa menos dinheiro entrando na economia", diz ele. "a‰ impossível que as coisas se recuperem de volta."
Como sãocio geral da XSeed Capital e sãocio da Piva, Siegel pesquisa estratanãgia e inovação em empresas de todos os tamanhos, com aªnfase em tecnologia. Sentamos com ele para fazer algumas perguntas sobre o que um bom lider deve fazer se a atual pandemia provar ser um evento de extinção para a empresa.
Quais são os sinais certos de que éhora de fechar um nega³cio?
Estou assumindo que um lider já cortou despesas, reduziu viagens e recorreu a cortes salariais, licena§as e demissaµes. Da maneira que a lei de falaªncias funciona nos Estados Unidos, eles tem dois pagamentos que são legalmente obrigados a fazer: aos funciona¡rios, pelo trabalho que fizeram e pelo dinheiro que são devidos, como fanãrias; e ao governo, por impostos. Todo mundo éum credor. No momento em que vocênão pode mais pagar o governo ou seus funciona¡rios, sua empresa estãoinsolvente. E vocêgeralmente pode ver isso chegando. Nem todo mundo estãopor dentro dos detalhes, mas um bom lider deve estar.
Então éaa que as coisas difaceis comea§am.
Ha¡ a parte analatica e a parte emocional. A parte analatica érealmente o lado mais fa¡cil. Um lider tem visibilidade de seus pipelines de vendas e captação de recursos e também de sua queima de caixa. E chegara¡ um momento em que eles não tera£o clareza sobre a disponibilidade futura de dinheiro.
E o lado emocional?
Isso émuito mais difacil. Um grande lider de nega³cios e empresa¡rio quer continuar lutando bravamente contra as probabilidades. A jornada do hera³i éa narrativa repetida na imprensa sobre o lider empresarial que lutou com tudo quando todos pensavam que estavam condenados. Celebramos essas pessoas. Se vocêolhar para os ex-alunos da Stanford GSB, todos inteligentes, motivados, ambiciosos e bem-sucedidos, perder não éum estado normal. Então, processar emocionalmente isso não éuma questãotrivial. Vocaª passa pelo processo de luto. a‰ uma morte, e um lider forte precisa ser capaz de navegar pelos lados analatico e emocional.
Existem fatores relacionados a crise atual que um lider de empresa deve considerar ao avaliar suas opções de viabilidade?
A curto prazo, a falta de visibilidade do que estãopor vir éo que torna isso tão difacil. Quanto tempo atéuma vacina estar amplamente disponavel? Mesmo quando uma vacina se torna disponavel, quanto tempo atévoltarmos a um senso de normalidade? Sa£o doze meses? Vinte e quatro meses? Trinta e seis? Isso émuito tempo e muita variabilidade. O que éparticularmente difacil éque não se trata apenas de um ciclo econa´mico. a‰ difacil acreditar que hápenas 90 dias esta¡vamos enfrentando os naveis mais baixos de desemprego nos últimos 70 anos. Nossos alunos estavam se formando em um mercado de trabalho arrojado. Agora, passou literalmente do melhor mercado de trabalho para um dos piores. Mas o que éaºnico nisso éque ele voltara¡ - simplesmente não sabemos quando. Lidamos com pandemias no passado e as vencemos. Como espanãcie, somos bastante resistentes. Mas para alguém que dirige uma empresa, o prazo étudo. Quanto tempo vocêconsegue manter as luzes acesas?
Vocaª pode dar um exemplo de empresa que fechou suas portas com elega¢ncia?
"Quando as empresas fecham, alguns lideres se tornam hera³is, enquanto outros se tornam vilaµes. O importante éque os bons lideres durante as paralisações pensam em todos os outros primeiro e se colocam em último".
Robert Siegel
Nãoquero usar o nome, mas havia um nega³cio on-line inicial que foi uma das primeiras empresas cujo IPO não apareceu durante a bolha da Internet. Quando o mercado mudou e eles viram que não havia como fazaª-lo funcionar, a geraªncia decidiu - apenas sete meses após a abertura do capital - encerrar a empresa e vender os ativos para devolver o ma¡ximo de dinheiro possível aos investidores. A principal coisa de passar por uma desaceleração étentar entender os vários grupos constituintes - investidores, acionistas, funciona¡rios, clientes, fornecedores - e como comunicar essas notacias. Nessa situação em particular, o lider tinha a capacidade de se comportar com graça e dignidade, mesmo quando estava sendo difamada pela imprensa, porque tomou a decisão de encerra¡-lo. Foi a decisão certa naquele momento, porque o mundo estava em colapso.
Que tal alguém que atrapalhou essa transição?
A empresa que demitiu recentemente 406 pessoas em dois minutos por meio de um webinar Zoom. Isso simplesmente não élidar com as coisas com graça e dignidade.
O que eles poderiam ter feito de diferente?
Eles podem não ter sido capazes de fazaª-lo pessoalmente por causa do COVID, mas vocêdeseja ter mensagens pessoais para as pessoas e deseja ser transparente quanto ao que acontecera¡ com seus benefacios, sala¡rios, indenizações e que recursos vocêdisponibilizara¡ para ajuda¡-los a encontrar novos empregos. Trata-se de uma comunicação clara e de tratar as pessoas com respeito.
Existem riscos de ficar muito tempo?
Existem riscos legais, com certeza. Nos EUA, os membros do conselho podem ser pessoalmente responsa¡veis ​​pelos impostos devidos pelo governo e também pelos sala¡rios dos funciona¡rios e pelos sala¡rios atrasados. Mas hátambém o lado emocional. Vocaª deu a s pessoas tempo suficiente para encontrar outros empregos, especialmente se vocêsabe que o fechamento vai acontecer? Muitas vezes, um lider tenta vender o nega³cio e quer ter uma equipe como parte da venda. Como vocêlida com isso? Vocaª quer ser aberto com os funciona¡rios, mas se for muito aberto, o risco éque todos saiam e vocênão receba nada pela empresa.
Existem erros comuns que os proprieta¡rios cometem ao enfrentar essa opção sombria?
Falta de planejamento. Vocaª não quer que as pessoas pensem: "Oh meu Deus, isso foi decidido na noite anterior." Vocaª não quer ser descuidado, com falta de comunicação e empatia.
Existe uma coisa mais eficaz que um empresa¡rio deve fazer para diminuir o impacto nos funciona¡rios?
Comunicação. E faz o que for possível para ajudar o funciona¡rio a fazer a transição para a próxima função. Agora, muitas empresas podem não estar em condições de fazer a última coisa. E a s vezes édifacil encontrar tempo e energia para fazer essas coisas quando o mundo estãoentrando em colapso. Mas quanto mais coisas um lider puder fazer, melhor ele tendera¡ a acontecer.
Alguns lideres precisam escolher entre a reestruturação no Capatulo 11 ou a dissolução no Capatulo 7. Quais fatores devem guia¡-los nessa decisão?
O nega³cio não émais via¡vel ou apenas necessita de reestruturação econa´mica? A liderana§a precisa determinar se não évia¡vel como estãoestruturada atualmente ou simplesmente não évia¡vel.
Que responsabilidade os lideres devem sentir em relação aos credores nessas situações?
A lei de falaªncias dos EUA permite que as empresas falhem com graça, para que as pessoas envolvidas tenham a capacidade de voltar a funcionar mais tarde e não se queimarem pessoalmente por anos e anos. A lógica éque o sistema incentiva as pessoas a assumir riscos e tentar novos nega³cios. A desvantagem éque os credores a s vezes não são pagos pelos bens e servia§os que eles forneceram. As leis são diferentes em outrospaíses, onde a falaªncia não éaceita¡vel, legal ou culturalmente. Essas partes do mundo geralmente tem menos empreendedorismo e menos riscos por causa de suas estruturas e normas culturais. a‰ melhor se todos puderem receber o que lhes édevido, mas isso nem sempre épossível.
Que erros vocêjá viu lideres cometendo em suas próprias reputações quando seus nega³cios fracassam?
Pagar-se enormes ba´nus antes da falaªncia. Trate mal os funciona¡rios. Perder a paciaªncia e reagir emocionalmente com raiva. Reagir emocionalmente de maneira vulnera¡vel éreverenciado, mas fazaª-lo com raiva não anã. Vocaª pode ficar com raiva da sua ma¡ sorte e que o universo não éjusto, mas não perde a paciaªncia com as pessoas.
Como eles podem proteger sua reputação?
Trate as pessoas com empatia, porque sua reputação o seguira¡, especialmente em um mundo tão cheio de madias sociais. Quando as empresas fecham, alguns lideres se tornam hera³is, enquanto outros se tornam vilaµes. O importante éque os bons lideres durante as paralisações pensam em todos os outros primeiro e se colocam em último.
