Humanidades

Esperando alguém falar
Especialista em Harvard diz que 'efeito espectador' encoraja cultura tóxica da violência policial
Por Christina Pazzanese - 10/06/2020

iStock

Desde que George Floyd morreu depois que o policial Derek Chauvin se ajoelhou no pescoço por quase nove minutos em 25 de maio, manifestantes de todo o país se reuniram para protestar contra ações policiais contra afro-americanos. Embora a maioria dos protestos tenha sido calmo, em várias cidades policiais usaram força contra manifestantes e jornalistas sob a justificativa de controle da multidão. A visão de oficiais em equipamento anti-motim derrotando manifestantes, atirando balas de borracha e substâncias químicas ou irritantes à base de pimenta e empurrando ativistas reacendeu perguntas sobre práticas aceitas na comunidade de aplicação da lei do país.

Francesca Gino , professora de administração de empresas da família Tandon da Harvard Business School, estuda liderança, psicologia da tomada de decisões e comportamento organizacional. Ela escreveu sobre como uma organização pode desenvolver uma cultura que pode se tornar prejudicial para seu próprio pessoal, para o sucesso de sua missão e para sua própria reputação. Em uma entrevista, Gino discutiu as circunstâncias em torno da morte de Floyd, o que eles sugerem sobre a cultura da polícia em Minneapolis e por que não surpreende que os outros policiais em cena não parassem Chauvin.

Perguntas e Respostas
Francesca Gino


Quando um policial age de maneira inadequada, uma defesa comum é que é "uma maçã podre", não um departamento inteiro. Quais são os sinais de que é “uma maçã podre” em uma organização e quando é algo mais sistêmico?

Para mim, o fato de ninguém reagir à situação horrível, ninguém decidiu ajudar ou impedir Chauvin é um sinal de que a história é sobre mais de uma maçã podre. É difícil fazer generalizações, mas, como os outros policiais reagiram, eles também mostraram claramente o comportamento de “maçã podre”.

Você viu alguma coisa no incidente de George Floyd sugerir que pode haver uma cultura policial tóxica no trabalho?

A cultura é um padrão de crenças e expectativas que os membros da organização compartilham e que produzem normas que moldam poderosamente como as pessoas se comportam. Normas culturais são expectativas sobre comportamentos apropriados; eles são padrões criados socialmente que nos ajudam a interpretar e avaliar o comportamento. Por meio de seu comportamento, os policiais no local demonstraram que comportamentos indesculpáveis ​​são tolerados - seja por eles ou pela polícia em geral, é difícil dizer. E isso cria uma cultura tóxica. É responsabilidade de todo membro da organização, em sua própria liderança e trabalho, cultivar uma cultura eficaz.

Francesca Gino.  “Por que as pessoas não falam mais com frequência quando
veem irregularidades? Um dos motivos é o risco significativo percebido de
fazê-lo ”, disse Francesca Gino, professora da Harvard Business School.
Foto de arquivo de Jon Chase / Harvard

Um dos aspectos arrepiantes deste incidente é que três policiais ficaram casualmente ou ajudaram Chauvin enquanto ele prendia Floyd até morrer. O que está funcionando psicologicamente quando pessoas responsáveis ​​fazem coisas ruins ou permitem que coisas ruins aconteçam? Por que as pessoas não falam mais com frequência quando veem irregularidades?

Um dos fenômenos tristes que os psicólogos estudam há anos é o efeito de espectador. Basicamente, a pesquisa aborda a seguinte pergunta: Por que desviamos o olhar, mesmo quando atrocidades estão acontecendo ao nosso redor? Um exemplo famoso que é freqüentemente mencionado é o assassinato de uma mulher de 28 anos, Kitty Genovese, do lado de fora de seu apartamento no bairro Queens, em Kew Gardens, na manhã de 13 de março de 1964. Este caso levantou muitas questões importantes: Como os vizinhos podiam olhar e se afastar quando ela foi esfaqueada repetidamente na rua e em seu prédio? O que ninguém agiu de uma maneira que pudesse ser útil? O que essa incapacidade coletiva de agir revelou sobre nós como seres humanos, nossas comunidades e nossos sistemas de crenças?

Esta não é uma história isolada. Embora os detalhes de cada história sejam diferentes e cada um deles seja bastante trágico à sua maneira, eles também apontam para o efeito de espectador: continuamos a desviar o olhar diante do perigo.

A pesquisa inicial foi realizada pelos psicólogos sociais John Darley e Bibb Latané. Eles queriam mostrar por que as testemunhas do assassinato de Genovese, um caso que ambos seguiram avidamente, se comportaram com tanta apatia e se podiam quantificar um número mínimo de pessoas presentes para criar indecisão coletiva. Sua pesquisa constatou que, quanto mais pessoas testemunharem um evento catastrófico, menor a probabilidade de uma pessoa fazer qualquer coisa, porque cada uma pensa que outra pessoa assumirá a responsabilidade. Os experimentos realizados por outros pesquisadores nos anos seguintes sugerem que, em uma crise, apontar para um espectador e dar-lhe instruções para pedir ajuda ou concluir uma tarefa pode substituir o efeito robusto do espectador. A ação sobre a apatia é a maior luta e a escolha mais difícil, mas pode prevalecer.

Esta pesquisa, eu acho, chega a essa questão. Os três oficiais que permaneceram como Derek Chauvin mantiveram George Floyd até sua morte podem ter sido espectadores. Mas também é possível, mesmo em uma situação tão trágica e horrível como essa, que o comportamento imperdoável e imoral de Chauvin se tornou contagioso. Como descobri em minha própria pesquisa, o comportamento antiético de uma maçã podre pode, de fato, tornar-se contagioso. Em um estudo, por exemplo, descobrimos que quando um confederado (um aluno com habilidades de atuação que contratamos para o estudo) trapaceia ostensivamente ao concluir uma tarefa impossivelmente rápida e sair da sala com a recompensa máxima, o nível de comportamento antiético dos participantes aumenta quando o confederado era um membro do grupo (um aluno como eles), mas diminuiu quando o confederado era um membro do grupo externo.

Por que as pessoas não falam mais com frequência quando veem irregularidades? Há muita pesquisa em gestão sobre por que as pessoas não se manifestam. Uma razão é o risco percebido significativo de fazê-lo. Como escrevi recentemente, desafiar o status quo ameaça o status e o relacionamento das pessoas com supervisores e colegas de trabalho,  mostra a pesquisa . Falar nas organizações também pode resultar em  avaliação de desempenho negativa, atribuições de trabalho indesejáveis ​​ou até demissão . A maioria das pessoas está ciente desses custos potenciais; como resultado, a maioria fica quieta quanto a preconceitos, injustiças e maus-tratos.

Quem ou o que faz com que a cultura de uma organização se torne tóxica?

Quando há uma cultura tóxica em uma organização, todo líder que contribuiu para o uso de comportamentos que não são consistentes com os valores que a organização representa é o culpado. Como sempre digo aos executivos quando ensinam sobre cultura, a cultura é inevitável. Uma cultura se formará em qualquer organização. A questão é se ela ajuda ou atrapalha a capacidade dos líderes de executar sua estratégia, permanecer inseguros e ter sucesso a longo prazo, no entanto, eles definem o sucesso.

Que mal faz uma cultura tóxica?

Segundo pesquisas, culturas e locais de trabalho tóxicos causam ansiedade, estresse, problemas de saúde, absenteísmo, esgotamento de empregos, comportamento contraproducente no trabalho e, finalmente, degradam a produtividade e aumentam a rotatividade. Para que culturas eficazes produzam os efeitos que se destinam a ter, todos precisam sustentar a cultura, mesmo quando é difícil, não é absolutamente necessário e ninguém está olhando.

O chefe de polícia de Minneapolis disse que tem trabalhado para reformar a cultura do departamento, mas enfrentou forte oposição do sindicato policial. O que pode ser feito para erradicar uma cultura tóxica depois que ela se infiltrou em uma organização?

Transformação cultural é possível. Começa com os líderes primeiro reconhecendo os problemas presentes que precisam desaparecer e definindo como eles afetam negativamente o local de trabalho e, em seguida, identificando valores para se viver e comportamentos que são consistentes com esses valores. Mas é preciso disciplina. A cultura funciona quando é consistente, coerente e abrangente. É fundamental que os líderes sejam consistentes na comunicação e no reforço dos valores e tenham uma visão clara de tudo o que fazem. Aqueles que estão alinhados permanecerão enquanto aqueles que estão desalinhados se filtram ou devem de fato ser demitidos. Os líderes são os que dão o exemplo e o tom da cultura da organização através do que eles permitem e do que modelam. Suas ações devem corresponder à sua mensagem.

Esta entrevista foi editada para maior clareza e duração.