Por que uma corporação gigante com uma história lendária de repente decidiu se dividir?

Ultimamente tem acontecido muito. A General Electric, que já foi o epítome de um conglomerado em expansão, está se dividindo em três corporações independentes de assistência médica, energia e aeroespacial. A Kellogg Company também está se trifurcando, enquanto a Johnson & Johnson está se dividindo em duas: uma empresa para produtos farmacêuticos e outra para produtos de consumo.

O que leva as empresas, algumas com mais de um século, a se transformarem de forma tão radical? Os benefícios previstos de “sinergia” e diversificação se tornaram um dreno nos lucros e no valor corporativo? Foi o remorso do comprador pelas aquisições que deram errado?

Em um novo artigo , Robert Burgelman argumenta que a decisão de dividir muitas vezes reflete um processo análogo à adaptação biológica e à evolução de novas espécies. Como os organismos vivos, diz ele, as corporações estão constantemente se adaptando às mudanças em seu ambiente. Se essas mudanças levarem diferentes segmentos de negócios em direções divergentes e até conflitantes, uma empresa pode precisar evoluir para um tipo diferente – e menor – de espécie.

“Sou um teórico da organização evolucionária”, diz Burgelman, professor de comportamento organizacional da Stanford Graduate School of Business. “As cisões de muitas corporações multinegócios envolvem uma forma de especiação corporativa. Uma corporação que antes era viável chega a um ponto em que os ecossistemas de seus diferentes negócios divergiram e o CEO não consegue mais desenvolver uma estratégia viável para todos eles. A espécie original precisa se dividir em várias novas espécies corporativas que são mais capazes de buscar suas oportunidades específicas.”

Seu novo artigo é baseado em um estudo aprofundado da divisão da Hewlett Packard em 2015 em duas empresas – uma para computadores pessoais, impressoras e produtos de consumo e outra que constrói redes de computação corporativa para clientes corporativos.

“É uma renovação estratégica por meio da especiação”, diz Burgelman, que co-escreveu o artigo com Yuliya Snihuropen in new window da Toulouse Business School e Llewellyn Thomasopen in new window da IESE Business School. “Para que essas duas entidades sobrevivessem, elas tiveram que ser separadas.”

Burgelman, que já escreveu um livro sobre a evolução da Hewlett Packard , diz que foi pego de surpresa no final de 2014 quando Meg Whitman, presidente-executiva da HP, anunciou a divisão corporativa.

A HP já tinha uma longa história de se reinventar. Fundada em 1939, era originalmente uma fabricante de instrumentos científicos. Tornou-se líder global em impressoras durante as décadas de 1980 e 1990 e, em 1999, desmembrou seus negócios “legados” em uma empresa de US$ 8 bilhões chamada Agilent. Em 2002, sob o então CEO Carly Fiorina, a HP mergulhou na computação pessoal ao adquirir a Compaq por US$ 25 bilhões. Em seguida, avançou para a computação corporativa, adquirindo a Electronic Data Systems por quase US$ 14 bilhões e tornando-a a base do que se tornou a HP Enterprise.

Na época, os executivos da HP viam a computação pessoal e os negócios corporativos como um reforço mútuo. Ambos os lados usaram muitos dos mesmos componentes – microprocessadores, servidores e dispositivos de armazenamento. Os dois lados também serviram muitos dos mesmos clientes e indústrias. Burgelman diz que a estratégia fazia sentido até que o ecossistema da computação mudou drasticamente. Os executivos da HP demoraram a entender a enorme mudança para a computação em nuvem no início de 2010.

Como os clientes corporativos da HP podiam subitamente terceirizar grande parte de sua infraestrutura de computação, eles precisavam de muito menos servidores e equipamentos de armazenamento, que eram os pilares dos negócios corporativos da HP. Além disso, diz Burgelman, uma nova classe de usuários corporativos em “hiperescala”, como Google e Facebook, desenvolveu uma enorme experiência em rede própria.

“Esses clientes não pagariam um prêmio à HP por montar componentes padrão – eles sabiam como fazer isso sozinhos”, diz Burgelman. O que os grandes usuários precisavam, no entanto, eram soluções para novos desafios, como segurança e compartilhamento de informações. Os negócios corporativos da HP eram menos voltados para hardware, software e serviços, diminuindo ainda mais suas sinergias com o lado da computação pessoal.

O resultado final: a HP estava perdendo os benefícios da complementaridade entre seus negócios, ao mesmo tempo em que sofria custos mais altos com o aumento da complexidade de supervisionar negócios que estavam indo em direções diferentes.

Burgelman e seus colegas conduziram 117 horas de entrevistas com altos executivos da HP, incluindo Fiorina e Whitman. Eles também analisaram os comunicados de imprensa da HP, relatórios financeiros e relatórios de analistas de Wall Street para quantificar o foco de cada empresa em produtos, clientes e setores específicos. Para comparar o foco tecnológico de cada lado, eles examinaram as patentes obtidas durante os seis anos anteriores à separação.

Em todas essas frentes, os dois lados da HP divergiram acentuadamente entre 2010 e 2014. Em comparação com o negócio de computação pessoal, a HP Enterprise estava se concentrando mais em pacotes integrados de hardware, software e serviços, ao mesmo tempo em que lançava muito mais software e formava mais parcerias com outros players do setor. Isso se traduziu em maior complexidade para a liderança da HP.

Os investidores estavam cada vez mais insatisfeitos. A avaliação de mercado da HP caiu a um ponto em que era inferior ao valor de seus negócios individuais. Em 2011, o então CEO Leo Apotheker anunciou planos de vender o negócio de computadores pessoais para que a HP pudesse se concentrar em software.

Seu sucessor, Whitman, adotou uma abordagem diferente, concentrando-se na integração dos negócios de PCs e impressoras, que tinham mais em comum entre si do que com a computação corporativa. Este foi o primeiro passo no que Burgelman chama de “especiação”, criando uma nova forma organizacional mais adequada ao ambiente de computação em evolução. O próximo passo foi reconhecer que a HP Enterprise estava indo em uma direção totalmente diferente.

De acordo com a maioria das medidas, diz Burgelman, a divisão da HP foi um sucesso para ambas as novas empresas. “Hoje, está claro que a HP tomou a decisão certa de se dividir. Ambas as empresas cresceram em receita, lucratividade e posição de mercado”, afirma. “Esta foi uma adaptação bem-sucedida a grandes mudanças no ecossistema circundante e claramente ofereceu uma lição que outras grandes corporações levaram a sério.”