Nos últimos anos, tem havido muita pesquisa sobre a forma como as mulheres estão representadas nas principais empresas. As descobertas continuam a ser angustiantes.

Seja no Canadá ou nos Estados Unidos, a proporção de mulheres na gestão de topo das grandes organizações ainda ronda os cinco por cento.

Podemos esperar que esse percentual aumente nos próximos anos? Será que o actual conjunto de talentos femininos emergentes garantirá um aumento substancial no número de mulheres CEO, ou serão necessárias outras estratégias para mudar o jogo?

Como reitora da John Molson School of Business e especialista de décadas no lugar das mulheres nos escalões superiores do mundo dos negócios, estamos interessados ??em explicar a actual estagnação.

Um estudo recente publicado pelos professores David F. Larcker e Brian Tayan da Universidade de Stanford nos fornece algumas informações interessantes sobre este assunto. O objetivo do estudo era identificar o potencial de mulheres e membros de comunidades culturais serem nomeados para cargos de CEO nas 100 maiores empresas dos EUA. Os autores avaliaram aqueles que ocupam cargos que se reportam diretamente a um CEO.

As conclusões desta análise são preocupantes:

apenas 25% das mulheres ocupam tais cargos;

poucas mulheres podem ser encontradas nas funções com maior potencial de promoção, ou seja, operações (15 por cento), serviços financeiros (14 por cento) e serviços jurídicos (35 por cento);

as funções que oferecem menos oportunidades de promoção a CEO, de acordo com os critérios utilizados para selecionar potenciais CEO, são ocupadas em maior medida por mulheres (chefe de recursos humanos, gestão de riscos, comunicações, etc.).

A maior presença de mulheres nestas funções de apoio ilustra o labirinto de liderança , ou seja, os desvios complexos e sem saída que as mulheres enfrentam nas suas carreiras devido a estereótipos, preconceitos e responsabilidades familiares que continuam a assumir sozinhas, apesar de uma melhor partilha dessas funções com seus parceiros masculinos.

Porque é que, depois de tantas décadas de esforços para aumentar a representação feminina nos órgãos de decisão, tão poucas mulheres conseguem ocupar estes cargos? Propomos três fontes de discriminação indirecta como explicação para isto.

Num artigo recente publicado pela empresa de consultoria Spencer Stuart, observou-se que a procura por CEOs experientes quase quadruplicou desde a viragem do século, passando de quatro por cento em 1997 para 16 por cento em 2019. Segundo executivos consultados pela empresa, os responsáveis pelos processos de seleção assumem que a experiência anterior do CEO é um preditor do impacto que um candidato terá no valor para o acionista.

As conclusões de outro estudo realizado pela mesma empresa sobre o ciclo de vida dos CEO e o seu desempenho colocam em dúvida a suposição de que existe uma ligação entre a experiência anterior e o valor para os acionistas.

Depois de analisar o desempenho de 855 CEOs da S&P ao longo de um período de 20 anos, a empresa descobriu que os CEOs iniciantes produziram uma taxa de retorno para os acionistas (TSR) mais elevada do que os CEOs experientes. Estes CEO sem experiência também demonstraram a vantagem de permanecer no cargo por mais tempo e de ter um desempenho geral menos volátil.

De acordo com os resultados de outro estudo realizado há alguns anos pelos professores Michel Magnan, da Concordia University, e Sylvie St-Onge, da HEC Montréal, menos de 10% das diferenças no desempenho do mercado de ações dos principais bancos canadenses podem ser explicadas por fatores específicos de cada banco. Estes incluem as decisões e iniciativas do CEO em exercício, bem como os funcionários do banco, a base de clientes, a localização do negócio e o mix de negócios.

O critério da experiência anterior de CEO, e a importância que lhe é atribuída, é um fator de discriminação indireta que impede as mulheres, os membros de comunidades culturais e os jovens talentos de terem acesso a estes cargos. Além de discriminatório, esse critério perpetua o status quo e limita o acesso a tais cargos a um grupo restrito de indivíduos.

O conceito de “cultural fit” visa selecionar indivíduos talentosos e alinhados com a cultura da empresa, ou seja, seus valores, visão, função, objetivos e demais elementos que compõem seu caráter.

Embora a utilização deste critério para recrutar tenha a vantagem de atrair talentos que se integrarão e terão um desempenho rápido, tem a desvantagem de favorecer o status quo e a regra da maioria. Significa também que nos rodeamos de pessoas que se assemelham a nós, seja em termos de género, idade, origens culturais ou outras diferenças que possam ser vistas como perturbadoras do status quo .

Um estudo do Center for Talent Innovation mostra claramente que a inovação prospera num ambiente onde os líderes aceitam a diferença, estão abertos à mudança e à disrupção e incentivam a liberdade de expressão.

Um grupo de pesquisadores da Universidade Bryant e da Universidade Concordia realizou um estudo empírico sobre o desempenho financeiro dos CEOs à frente de empresas norte-americanas de capital aberto. Mais de 11.600 observações foram feitas a cada ano durante um período de 15 anos (1998-2013).

Eles descobriram que as mulheres negras e as mulheres brancas superaram os homens negros, que superaram os homens brancos. Segundo os autores, estes resultados podem ser explicados pelo facto de, desde muito jovens, as pessoas oriundas de minorias serem informadas por aqueles que as rodeiam que precisam de desenvolver resiliência e que, se quiserem ter sucesso, precisam de ser mais inteligentes. e fazer melhor do que ninguém.

Num mundo onde prevalecem a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade, as qualidades de liderança adequadas a tal contexto devem orientar os processos de seleção. Estas qualidades – agilidade, adaptabilidade, empatia, humildade – podem ser encontradas tanto em homens como em mulheres. Isso é o que chamamos de “habilidades interpessoais”.

De acordo com um estudo publicado em agosto de 2022 , a busca por essas qualidades tornou-se cada vez mais importante nas descrições de cargos para cargos de gestão sênior na última década. Priorizar as qualidades que nos permitem identificar os melhores candidatos é a única forma de garantir condições de concorrência equitativas tanto para mulheres como para homens.

As empresas podem beneficiar do reconhecimento da importância da diversidade nos talentos e nos estilos de liderança. Ao promover as melhores pessoas para posições de poder, as empresas tornar-se-ão mais eficientes e mais humanas.