Existe uma crença generalizada de que, para que locais como lojas de varejo, restaurantes e centros de distribuição tenham sucesso, eles precisam extrair tudo o que puderem dos trabalhadores da linha de frente e oferecer o mínimo de retorno possível. Isto vai além da oferta de baixos salários, incluindo horários irregulares, benefícios mínimos, ausência de planos de carreira reais e uma falta geral de consideração pelo bem-estar dos trabalhadores entre os decisores.

Não é de admirar, portanto, que tais indústrias enfrentem uma rotatividade constante de trabalhadores, baixa produtividade e baixo moral dos trabalhadores.

O Good Jobs Institute está oferecendo às empresas outro caminho para o sucesso com base em uma estrutura desenvolvida por Zeynep Ton, professor da prática na MIT Sloan School of Management. O sistema combina investimento estratégico nos funcionários com decisões operacionais que aumentam a produtividade, a contribuição e a motivação dos funcionários.

Ao implementar o que Ton chama de “estratégia de bons empregos”, as empresas observaram grandes quedas na rotatividade de funcionários e maior produtividade dos trabalhadores, além de saltos na satisfação dos clientes e nas vendas.

“Nossa missão é ajudar as empresas a prosperar criando bons empregos, mas outra parte é mudar a conversa sobre o que significa ter uma empresa de sucesso e qual é o papel dos funcionários nas organizações”, diz Ton.

O Sam's Club, de propriedade do Walmart, por exemplo, relatou maiores receitas, maior produtividade e uma queda na rotatividade de funcionários após a adoção da estratégia de bons empregos. Mais do que as métricas de negócios, porém, os executivos dizem que tem sido uma lição de humildade fazer parte de um movimento que melhora significativamente a vida das pessoas.

Tim Simmons, diretor de produtos do Sam's Club, viu pessoalmente o impacto da estratégia quando visitou um clube em 2019 com um gerente regional que anunciava os primeiros aumentos salariais. As pessoas começaram a chorar. Alguns relataram mais tarde que não precisavam mais trabalhar em um segundo emprego. Muitos disseram que isso mudou suas vidas.

“Lembro aos meus alunos o que [o influente autor de negócios] Clay Christensen me ensinou: Administração é a profissão mais nobre quando praticada corretamente”, diz Ton. “Nossos alunos, futuros líderes, não só têm a oportunidade de criar grandes negócios e fazer o bem para si e suas famílias, mas também para mudar a vida de tantas pessoas para melhor.”

No primeiro livro de Ton, “The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits”, publicado em 2014, ela expõe o que chama de “ciclo vicioso”, no qual as empresas procuram cortar custos minimizando salários e benefícios dos funcionários. A abordagem leva a más condições de trabalho, baixa moral, alta rotatividade e redução da produtividade.

O livro tocou muitos líderes empresariais, que contataram Ton pedindo ajuda. A princípio, Ton recusou. Ela tinha um emprego de tempo integral no MIT e quatro filhos. Mas uma noite ela estava jantando com Roger Martin, ex-reitor da Rotman Business School, e mencionou que havia se recusado a ajudar um CEO lendário no início do dia.

“Ele disse: 'Essa é a pior coisa que você poderia ter dito, porque se quiser mudar as coisas, você precisa descobrir como ajudar'”, lembra Ton. “Eu disse: 'Eu farei isso se você me ajudar'”.

Os dois fundaram o Good Jobs Institute em 2017 junto com Sarah Kalloch MBA '16, que teve aulas com Ton e atua como diretora executiva do instituto desde então. A equipe decidiu organizar o Good Jobs Institute como uma organização sem fins lucrativos para tornar mais fácil pedir ajuda a outras pessoas da área e manter o foco na missão.

“Parecia a coisa certa a fazer”, diz Ton, que não recebe nenhum rendimento do seu trabalho no instituto. “O GJI tornou-se um laboratório onde aprendemos como aplicar a minha investigação académica à vida real e melhorar a vida dos trabalhadores com baixos salários de uma forma que ajuda as empresas.”

Por fim, a equipe decidiu realizar workshops e sessões de roteiro para ajudar as empresas. Hoje, o processo do Good Jobs Institute para trabalhar com empresas depende do seu tamanho e tipo, mas normalmente começa com um workshop inicial de dois dias com executivos da empresa e gestores da linha de frente.

Os workshops começam com uma discussão sobre o ciclo vicioso para ajudar os líderes a articular como o status quo está prejudicando seus clientes e sua posição competitiva. Posteriormente, o workshop utiliza a estrutura de Bons Empregos — que é composta por quatro pilares operacionais: focar e simplificar, padronizar e capacitar, treinar de forma cruzada e operar com folga — combinada com investimento em pessoas para ajudar os líderes a imaginar como um sistema alternativo poderia gerar melhor trabalho e valor para o cliente. Os executivos da empresa começam então a discutir por que precisam da estratégia para ter sucesso e a identificar mudanças específicas que precisarão fazer em suas organizações para adotá-la. O workshop termina com a revisão de estudos de caso de outras organizações que implementaram a estratégia com sucesso.

“ No final do workshop, há alguma urgência entre os líderes para mudar e algum alinhamento em torno dos tipos de mudanças necessárias para chegar lá”, diz Ton. “E então trabalhamos com as empresas para ajudá-las a articular por que precisam melhorar o trabalho na linha de frente, quem precisa estar envolvido e quais mudanças fazer primeiro.”

Ton diz que muito do trabalho do instituto gira em torno de enfatizar às empresas que a estratégia é um sistema e que mudanças individuais, como aumento de salários, não funcionarão isoladamente.

“Toda a ideia da estratégia de bons empregos é investir nas pessoas e fazer escolhas que tornem o seu trabalho mais produtivo e permitam contribuições mais elevadas”, explica Ton. “Sem as mudanças no design do trabalho, é improvável que o investimento nas pessoas tenha retorno.”

O Good Jobs Institute trabalhou com dezenas de empresas, incluindo proprietários de lojas de conveniência, varejistas, call centers, restaurantes e empresas de controle de pragas. As empresas que adotam o sistema relatam grandes quedas na rotatividade de funcionários – entre 25 e 52 por cento – juntamente com aumentos significativos na produtividade e nas vendas.

Ton não acha que deveria ser uma surpresa que capacitar os trabalhadores que de outra forma estão lutando para sobreviver compense. Na verdade, ela acredita que a maioria das pessoas subestima o impacto que um pequeno aumento salarial pode ter na saúde física e mental de um trabalhador com baixos salários.

A convicção de Ton cresceu à medida que ela ouviu falar das empresas com as quais trabalhou. Um ex-aluno, Michael Ross MBA '20, SM '20, veio à aula de Ton para discutir sua experiência na implementação da estratégia de bons empregos na empresa de controle de pragas que ele lidera.

“Ele falou sobre como já esteve na Marinha antes e tinha um profundo senso de propósito. Depois ele foi para uma empresa de private equity e perdeu esse propósito e deixou de fazer a diferença, e agora espalhar bons empregos se tornou seu propósito”, diz Ton.

A história de Ross não é única. Uma funcionária de um restaurante que adotou a estratégia de bons empregos disse à proprietária que isso lhe permitiu comprar roupas de volta às aulas em algum lugar fora da Goodwill para seus filhos pela primeira vez.

“A nível pessoal, para os líderes de muitas empresas com as quais trabalhamos, a mudança foi extremamente significativa”, diz Ton. “Uma pessoa, [franqueado Moe's Original BBQ] Dewey Hasbrouck, disse que este se tornou seu 'Por quê?'”

No ano passado, Ton escreveu um livro sobre o que aprendeu trabalhando com empresas, intitulado “ The Case for Good Jobs ”, e ela diz que o Good Jobs Institute está atualmente trabalhando para criar um modelo mais escalável de seus workshops para que a abordagem possa se espalhar mais. rapidamente.

“Ainda temos uma grande parcela de pessoas que não ganham dinheiro suficiente”, diz Ton. “Ainda não temos respeito suficiente pelo trabalho que os funcionários da linha de frente realizam, desde fábricas até lojas de varejo e ambientes de saúde. Essa é uma das razões pelas quais as pessoas estão cansadas e procurando outras oportunidades. É isso que estamos tentando mudar.”