Quantas vezes você já ouviu amigos reclamarem que, depois de receberem feedback do chefe, não sabiam o que fazer a seguir? Ou, por outro lado, que a pessoa que forneceu o feedback não tinha certeza de como sua opinião foi recebida ou se seria implementada? O feedback é importante para um funcionário – ou para um membro de uma orquestra, ou para uma equipe esportiva – de várias maneiras: é reconfortante para as pessoas saberem onde estão; é necessário para o crescimento profissional; e estabelece uma cultura de alto desempenho no local de trabalho.

Mas muitos de nós não sabemos como dar feedback, diz David Dodson , professor de gestão na Stanford Graduate School of Business e autor de The Manager's Handbook . Muitas vezes “nós meio que improvisamos”, disse ele no podcast Think Fast, Talk Smart . Isso pode tornar o objetivo do feedback pouco claro e levar a falhas de comunicação e mágoas. 

Dodson, 1983, MBA 1987, diz que muitos de nós não dedicamos o tempo necessário para preparar feedback construtivo. E adiamos porque nos deixa desconfortáveis. O problema é que isso pode tornar nosso feedback mais sobre nós do que o que o destinatário precisa fazer de diferente para ter sucesso.

Mas Dodson acredita que dar feedback pode ser uma experiência positiva para todas as partes. “Há algo muito libertador em não se perguntar o que o chefe está pensando ou 'O que o chefe não está me contando?'”, diz ele. Para a pessoa que fornece o feedback, a mentalidade é importante. “Depois que eles entenderem que seu feedback vem de 'Quero que você seja o melhor que puder', as pessoas convidam o feedback.”

Ele compartilha sua estrutura de seis etapas.

Consideremos um funcionário que está atrasado no fechamento dos livros mensais de uma empresa. Nesse caso, diz Dodson, o gerente pode dizer: “Preciso que as finanças sejam entregues à equipe em tempo hábil para que possamos usar as informações para tomar decisões operacionais”. É importante que a pessoa que recebe o feedback entenda o que se espera dela para que continue a crescer. “Você não está contratando pessoas que daqui a cinco anos terão a mesma qualidade que têm hoje”, diz Dodson. “Você está contratando pessoas que deseja que estejam em uma curva ascendente. É seu trabalho como gerente educá-los e ajudá-los a se tornarem melhores membros da equipe ano após ano.”

Isso dá clareza ao funcionário e pode ajudá-lo a entender a causa do problema. No mesmo exemplo, “em tempo hábil” pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Especificar que as finanças devem ser entregues até o dia 15 de cada mês permite que o funcionário saiba como ter sucesso. “Se você não tiver clareza sobre qual é a medida, estará deixando tudo confuso sobre quais são realmente suas expectativas”, diz Dodson. “Feito bem, não apenas o gerente sabe se está funcionando, mas também o membro da equipe.” 

É aqui que você diz o que deu errado. Mas atenha-se aos fatos – por exemplo, os livros foram encerrados no final do mês passado. “O feedback não é um lugar onde você expressa suas frustrações ou críticas”, diz Dodson. E lembre-se de que é seu trabalho ser direto. “Se você está apenas preocupado em como fornecer feedback de uma forma que não fira os sentimentos de ninguém, isso na verdade consome muito tempo. Se você criou uma cultura de franqueza radical, não precisa se preocupar com cada pequena palavra que diz.” 

Existe algo que impede a pessoa de concluir a tarefa conforme o esperado? “Ao discutir isso primeiro, você pode aprender algo que precisa saber. E em segundo lugar, você retirou a capacidade deles de irem embora dizendo que [que seu gerente simplesmente] não entende”, explica Dodson.

Caso o funcionário traga obstáculos dos quais o gestor desconhece, o gestor deve reservar o tempo necessário para pensar sobre a situação. “Pensar com os próprios pés geralmente não é o caminho para uma boa tomada de decisões”, diz Dodson. 

É possível que essa pessoa precise de ajuda para realizar a tarefa ou atingir o objetivo. Um gerente poderia perguntar: “Há algo que eu possa fazer?” ou “Que apoio posso lhe dar?” A oferta deve ser genuína e o funcionário deve sentir que o gestor realmente deseja ajudá-lo a ter sucesso.

Certifique-se de que ambas as pessoas estejam na mesma página. (“Estamos de acordo que as finanças serão entregues até o dia 15 de cada mês?”) O funcionário poderia recuar e dizer que quer esperar até o dia 25 porque informações úteis chegarão até lá. Nesses casos, o gestor poderia ouvir seus pontos de vista, mas ainda assim tomar a decisão de encerrar as contas no dia 15. “Então, você lidou com a objeção deles, mas tomou a decisão de ajustar qual é a expectativa ou de não concordar com eles”, diz ele. “É normal que o gerente nem sempre consiga o que deseja ou que o [funcionário] nem sempre consiga o que deseja. O que não está certo é não ter alinhamento.”

Esta etapa pode ser modificada quando se trata de feedback dos pares. Nessas situações, o alinhamento pode não ser possível porque o receptor não funciona para a pessoa que dá o feedback. “A diferença entre o feedback dos colegas e do gestor é que você não tem autoridade”, diz ele. Você tem que pedir a eles que trabalhem com você no problema.

Dodson diz que seguir essa estrutura deve ajudar qualquer pessoa a se sentir mais confortável em dar feedback e entregá-lo em apenas alguns minutos com algumas frases. Mas há técnicas adicionais a serem consideradas, como dar três comentários positivos para cada feedback negativo e incutir a franqueza radical como um valor. “Explique que você dá feedback porque se preocupa com eles e que não dar feedback é egoísmo”, diz ele. “'Vou lhe dar alguns comentários porque quero que você seja o melhor que puder.'”

_______________________________________________________________