Como professor assistente recém-contratado de comportamento organizacional e sociologia na Yale School of Management, Walter (Woody) Powell observou um fenômeno estranho pela janela de seu escritório. Era 1979. Cores e padrões fortes estavam na moda e seus alunos chegavam ao campus vestidos com jeans e cores vivas.

Mas então chegariam recrutadores de empresas de consultoria como Bain, McKinsey e Boston Consulting Group. Powellabrir em uma nova janela veria estudantes vestidos de cores coloridas correrem para os banheiros antes das entrevistas de emprego, emergindo com os trajes discretos de um empresário: camisas brancas, jaquetas azul-marinho, saias lápis.

“Fiquei impressionado com essa transformação”, diz ele. Quando chegou a hora de ingressar em uma organização, esses “espíritos livres” acreditavam que precisavam vestir o uniforme certo para serem levados a sério.

Powell e outro jovem membro do corpo docente, Paul DiMaggio, estavam interessados em entender o que causava esse tipo de homogeneização. Das suas pesquisas e discussões com colegas de diversas disciplinas, surgiu uma tese: à medida que um campo começa a emergir e a tomar forma, as pressões dentro e fora das organizações levam-nos a tornarem-se cada vez mais parecidos. Em 1983, publicaram o seu argumento num artigo na American Sociological Review intitulado “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”. O que começou com algumas observações curiosas tornou-se o artigo mais citado na história da revista e um momento seminal nas áreas de desenvolvimento organizacional e sociologia.

Agora professor de comportamento organizacional (por cortesia) na Stanford Graduate School of Business, que também é afiliado às escolas de educação, engenharia, humanidades e ciências de Stanford, Powell reflete sobre o legado de 40 anos desse artigo. Em um novo artigo, ele e DiMaggio, agora na Universidade de Nova Iorque, revisitam as origens do seu modelo de “gaiola de ferro” e a sua relevância contínua.

Quando se uniram, Powell e DiMaggio já haviam estudado setores onde organizações outrora diversas e vibrantes haviam se unido e achatado. DiMaggio analisou organizações culturais na Nova Inglaterra. Em meados do século 19, os locais de apresentações locais ofereciam shows populares de menestréis e pratos mais elitistas, como leituras de Shakespeare. No entanto, estes locais padronizaram os seus programas ao longo do tempo, dividindo a cultura de elite e a cultura popular em vias distintas. Powell notou uma mudança semelhante na indústria editorial, onde empresas familiares generalistas começaram a diferenciar-se em casas comerciais, acadêmicas e populares à medida que eram adquiridas por grandes corporações. Ele e DiMaggio estavam curiosos para saber quais fatores ambientais e culturais tornavam essa homogeneização tão comum.

Foi uma abordagem inovadora durante um momento de tranquilidade na sociologia organizacional, quando os estudiosos se concentravam incessantemente na melhor maneira de organizar uma empresa e em quantas pessoas deveriam se reportar a um único chefe. DiMaggio e Powell trouxeram influências do estudo da cultura e de outras disciplinas. O título veio do estudioso e polímata alemão Max Weber, que cunhou o termo “gaiola de ferro” para descrever as limitações do racionalismo e da burocracia; eles combinaram a ideia de Weber com suas observações do mundo real.

Revisitando o seu artigo original, DiMaggio e Powell recordam como a sua investigação sobre organizações sem fins lucrativos mostrou as pressões que levam as organizações a transformarem-se em estruturas semelhantes, um fenômeno que chamaram de “isomorfismo”. Eles descrevem ter visto consultores trabalharem com a WNET de Nova Iorque, a maior estação de televisão pública do país, enquanto esta lutava com enormes cortes orçamentais. A estação dependia de financiamento governamental, que foi reduzido durante a administração Reagan. Isto colocou-o sob o que Powell e DiMaggio chamam de pressão coercitiva – neste caso, pressão para se conformar, de modo a não perturbar os seus críticos em Washington.

A WNET também estava sujeita ao que DiMaggio e Powell chamam de isomorfismo mimético e normativo. À medida que as indústrias começam a profissionalizar-se e os seus funcionários mudam de empresa, as suas estruturas começam a parecer as mesmas. Isto é particularmente verdade em tempos de incerteza, quando as organizações começam a copiar os seus concorrentes.

DiMaggio e Powell chamam a atenção das empresas de consultoria, que exercem o seu próprio tipo de pressões isomórficas à medida que distribuem conselhos. DiMaggio e Powell descrevem essas empresas como Johnny Appleseeds, espalhando “alguns modelos organizacionais por todo o país”. Na WNET, que tinha muitos departamentos pequenos e autônomos, os consultores sugeriram uma reorganização mais de cima para baixo para “fazer com que a sonolenta organização sem fins lucrativos parecesse moderna”. De repente, a estação independente parecia igual a qualquer outra emissora.

Na altura em que Powell e DiMaggio escreveram o seu artigo original, a escola de gestão de Yale estava a construir uma reputação invulgar, focada em enviar estudantes para o governo e organizações sem fins lucrativos, além da indústria privada. (Uma piada era que enquanto os MBAs de Harvard sonhavam em dirigir Porsches, os MBAs de Yale sonhavam em dirigir Volvos.) Powell ficou entusiasmado com a atmosfera aberta e colaborativa da escola e sua ênfase em estudos interdisciplinares. “Eu era como uma criança em uma loja de doces”, diz ele. No refeitório de ciências sociais, professores seniores e juniores de administração, economia, ciências políticas e sociologia se misturavam e compartilhavam mesas de almoço.

Desde então, o papel da gaiola de ferro cresceu e ganhou vida própria, diz Powell. Revigorou o campo do comportamento organizacional, gerando interesse em como as redes afetam as empresas e como a movimentação de pessoal e as práticas de contratação mudam um setor. Agora, Powell está interessado no trabalho de professores mais jovens do GSB de Stanford, como Amir Goldberg, que usa análise computacional para examinar a linguagem dos e-mails corporativos e prever se uma nova contratação se encaixará.

Ironicamente, porém, Powell e DiMaggio lamentam agora que a própria estrutura académica se tenha calcificado. “Muitas comunidades académicas são agora como subúrbios, aldeias agradáveis ??e tranquilas que têm a sua própria língua, as suas próprias formas de trabalhar”, escrevem eles em “The Iron Cage Redux”. Os jovens acadêmicos sentem tanta pressão para publicar – e estão tão preocupados em garantir a estabilidade – que a sua investigação se tornou míope. “O trabalho é um tanto restrito e se dirige a um público limitado”, diz Powell.

Ele e DiMaggio também alertam contra o isolamento e a divisão entre disciplinas. “[Precisamos] de avenidas e avenidas que atravessem os subúrbios e contornem os parques”, escrevem eles. Converse com seus colegas, busque influências além do seu departamento, eles insistem. Você não precisa usar o mesmo uniforme que todo mundo.