Humanidades
Como colocar seu negócio no fluxo
Em um novo livro, 'There's Got to be a Better Way' (Tem que haver uma maneira melhor), dois inovadores em gestão do MIT explicam como pensar de forma flexível sobre como melhorar uma organização.
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Peter Dizikes - 20/09/2025
Em seu novo livro, “There's Got to be a Better Way” (Tem que haver uma maneira melhor), Nelson Repenning (acima) e Donald Kieffer explicam como pensar de forma flexível sobre como melhorar uma organização. Crédito: Cortesia de PublicAffairs, Nelson Repenning e Donald Kieffer
No final da década de 1990, um executivo da Harley-Davidson chamado Donald Kieffer tornou-se gerente geral de uma fábrica de motores da empresa perto de Milwaukee. A icônica fabricante de motocicletas havia conquistado um retorno aclamado, e Kieffer, que aprendeu a manufatura na fábrica, participou desse processo. Agora, Kieffer queria melhorar sua fábrica. Então, ele contratou um renomado executivo da Toyota, Hajime Oba, para uma visita.
A reunião não correu como Kieffer esperava. Oba caminhou pela fábrica durante 45 minutos, esquematizou a configuração num quadro branco e sugeriu uma pequena alteração. Como gestor de alto escalão, Kieffer percebeu que precisava de melhorias de longo alcance. Em vez disso, Oba perguntou-lhe: "Qual é o problema que você está tentando resolver?"
O argumento de Oba era sutil. A Harley-Davidson tinha uma boa fábrica que poderia melhorar, mas não impondo planos grandiosos e de cima para baixo. A chave era corrigir problemas de fluxo de trabalho que os funcionários pudessem identificar. Mesmo uma pequena correção pode ter grandes efeitos e, de qualquer forma, uma mudança modestamente útil é melhor do que uma grande reformulação estereotipada que descarrila as coisas. Então, Kieffer aproveitou a sugestão de Oba e começou a fazer mudanças específicas e úteis.
“As organizações são lugares dinâmicos e, quando tentamos impor a elas uma estrutura rígida e estática, relegamos todo esse dinamismo para a clandestinidade”, afirma Nelson Repenning, professor de administração do MIT. “E o desperdício e o caos que isso cria são 100 vezes mais caros do que as pessoas imaginam.”
Agora, Kieffer e Repenning escreveram um livro sobre melhorias organizacionais flexíveis e sensatas, "There's Got to Be a Better Way" (Tem que haver um jeito melhor), publicado pela PublicAffairs. Eles chamam sua abordagem de "design dinâmico de trabalho", que visa ajudar as empresas a refinar seu fluxo de trabalho — e impedir que as pessoas o piorem com prescrições excessivamente confiantes e padronizadas.
“Grande parte da teoria da gestão pressupõe que podemos prever o futuro com precisão, incluindo nosso impacto nele”, diz Repenning. “E todo mundo sabe que isso não é verdade. No entanto, aceitamos a ficção. A premissa subjacente ao design dinâmico do trabalho é que, se aceitarmos que não podemos prever o futuro perfeitamente, podemos projetar o mundo de forma diferente.”
Kieffer acrescenta: “Nossos princípios abordam como o trabalho é projetado. Não como os líderes devem agir, mas como você projeta o trabalho humano e impulsiona mudanças.”
Uma colaboração, cinco princípios
Este livro é fruto de uma longa colaboração: em 1996, Kieffer conheceu Repenning, então um novo membro do corpo docente do MIT, e logo perceberam que pensavam de forma semelhante sobre gestão do trabalho. Em 2008, Kieffer também se tornou professor na Escola de Administração Sloan do MIT, onde Repenning é hoje um renomado professor de dinâmica de sistemas e estudos organizacionais.
A dupla começou a dar aulas de educação executiva no MIT Sloan, frequentemente trabalhando com empresas que enfrentavam problemas complexos. Na década de 2010, eles trabalharam extensivamente com executivos da BP após o acidente da Deepwater Horizon, encontrando maneiras de combinar as prioridades de segurança com outras operações.
Repenning é especialista em dinâmica de sistemas, uma área desenvolvida pelo MIT que enfatiza como as partes de um sistema interagem. Em uma empresa, fazer mudanças isoladas pode desequilibrar ainda mais o sistema como um todo. Em vez disso, os gestores precisam compreender a dinâmica mais ampla — e reconhecer que os problemas de uma empresa geralmente não são seus funcionários, já que a maioria dos funcionários apresenta desempenho semelhante quando sobrecarregados por um sistema defeituoso.
Enquanto muitos elogiam os sistemas de gestão que prescrevem coisas definidas com antecedência — como eliminar os 10% menos qualificados dos funcionários anualmente — Repenning e Kieffer acreditam que uma empresa deve estudar a si mesma empiricamente e desenvolver melhorias a partir daí.
“Os gestores perdem o contato com a forma como o trabalho realmente é feito”, diz Kieffer. “Colocamos os gestores em contato com o trabalho em tempo real, para que vejam os problemas que as pessoas têm, para ajudá-las a resolvê-los e aprender novas maneiras de trabalhar.”
Com o tempo, Repenning e Kieffer codificaram suas ideias sobre design de trabalho em cinco princípios:
- Resolva o problema certo: use o empirismo para desenvolver uma declaração isenta de culpas sobre os problemas a serem abordados;
- Estrutura para descoberta: permita que os trabalhadores vejam como seu trabalho se encaixa no cenário geral e ajudem a melhorar as coisas;
- Conecte a cadeia humana: certifique-se de que a informação correta passe de uma pessoa para outra;
- Regular o fluxo: novas tarefas só devem entrar em um sistema quando houver capacidade para serem tratadas; e
- Visualize o trabalho: crie um método visual — pense em um quadro branco com notas adesivas — para mapear as operações de trabalho.
Sem canecas, sem camisetas — apenas abra os olhos
Aplicar o design dinâmico de trabalho a qualquer empresa pode parecer simples, mas Repenning e Kieffer observam que existem muitas forças que dificultam sua implementação. Por exemplo, os líderes das empresas podem ficar tentados a optar por soluções baseadas em tecnologia quando há soluções mais simples e baratas disponíveis.
De fato, “recorrer à tecnologia antes de corrigir o design subjacente corre o risco de desperdiçar dinheiro e aprofundar ainda mais o problema original na organização”, escrevem eles no livro.
Além disso, o design de trabalho dinâmico não é em si uma solução, mas uma maneira de tentar encontrar uma solução específica.
"Uma coisa que nos tira o sono, Don e eu, é um CEO lendo nosso livro e pensando: 'Vamos ser uma empresa de design de trabalho dinâmico', imprimindo camisetas e canecas de café, realizando conferências de dois dias onde todos assinam o pôster de design de trabalho dinâmico e avaliando todos semanalmente sobre o quão dinâmicos eles são", diz Repenning. "Então você está sendo terrivelmente estático."
Afinal, as empresas mudam e suas necessidades mudam. Repenning e Kieffer querem que os gestores continuem estudando o fluxo de trabalho de suas empresas para que possam se manter atualizados com suas necessidades. Para ser justo, um certo número de gestores faz isso.
“A maioria das pessoas já vivenciou momentos fugazes de bom planejamento de trabalho”, afirma Repenning. Com base nisso, ele afirma, gestores e funcionários podem continuar impulsionando um processo de melhoria realista e lógico.
“Comece pequeno”, acrescenta. “Escolha um problema no qual você possa trabalhar em algumas semanas e resolva-o. Na maioria dos casos, com os olhos abertos, há oportunidades fáceis. Você encontra os pontos em que pode vencer e muda gradativamente, em vez de mudar tudo de uma vez. Para executivos seniores, isso é difícil. Eles estão acostumados a fazer grandes coisas. Digo aos nossos alunos de educação executiva que vai ser desconfortável no começo, mas este é um caminho muito mais sustentável para o progresso.”
