Ele tem atormentado os americanos quase desde a fundação dopaís, mas o racismo sistemico éum problema soluciona¡vel, argumenta o conferencista de políticas públicas Robert Livingston em seu livro recente, “The Conversation: How Coming and Speaking the Truth about Racism Can Radically Transform Indians and Organizations”. E em uma palestra da Kennedy School esta semana, ele descreveu maneiras pelas quais os indivíduos e as organizações podem progredir - especialmente quando a mudança éapoiada pelo topo.

“A questãode um milha£o de da³lares em que estou trabalhando anã: como transformamos um problema soluciona¡vel em uma solução alcana§a¡vel?” ele perguntou ao paºblico na palestra moderada “Para onde vamos a partir daqui: progredindo em direção a  igualdade racial”. Como psica³logo social, Livingston disse que descobriu que a persuasão sutil pode ser mais convincente nonívelindividual do que fatos e números.

Livingston citou uma força policial municipal que certa vez ajudou a treinar para estar ciente do preconceito impla­cito. Os policiais em sua maioria brancos acenaram com a cabea§a passivamente para os fatos que ele apresentou, mas tiveram pouca reação - “Atéque o aºnico policial negro desta força caiu em prantos, porque ele podia se relacionar com tudo isso. Os dados eram basicamente a vida dele na pola­cia - por exemplo, alguns cidada£os na cidade haviam chamado a pola­cia dele enquanto ele estava uniformizado, cumprindo a missão. De repente, os oficiais brancos são cativados; eles agora acreditam que o racismo éuma coisa real. Fiquei um pouco aborrecido porque pensei: 'Qua£o cienta­fico éisso?' ”

Essa experiência, no entanto, levou a  tese principal de seu livro: que a conexão humana éo melhor vea­culo para a mudança social.

“Eu tenho uma frase que diz 'Nãopode haver mudança social sem troca social.' Na verdade, estou fornecendo um modelo para informações, conversas e ações ”, disse ele. Ele disse que os lideres das organizações precisam pensar profundamente sobre seus problemas e suas causas antes de pular para as soluções - especialmente quando o problema éo racismo, que ele observou que muitos americanos brancos nem mesmo estãoconvencidos de que exista.

Uma vez que um problema éidentificado, o pra³ximo passo édesenvolver empatia e então passar para estratanãgias concretas. Isso, disse Livingston, envolve mudar a forma como as pessoas olham umas para as outras - “decategorizando-as” por esterea³tipos raciais e “recategorizando-as” como indivíduos ou companheiros de equipe.

Em um caso mais pra³ximo de Harvard. Livingston relatou como a Massport mudou a forma como avaliou as propostas de construção do Omni Seaport Hotel em Boston para incluir a diversidade como um critanãrio de seleção.

“Eu escrevi um caso sobre isso em Harvard e quando entrevistei um dos desenvolvedores, ele disse 'Nãosou racista, estou apenas ocupado', o que significa que seu trabalho no passado era ir do ponto A ao ponto B. Essa pola­tica agora deu a ele um incentivo para procurar subcontratados mais diversos e, de fato, ele o fez. ” Como resultado, a diversidade no projeto Omni aumentou para 35, com mais empresas de propriedade de negros e latinos no site.

“A moral da história éque isso nunca teria acontecido sem a pola­tica”, disse Livingston.

A Reitora Acadaªmica da Kennedy School, Iris Bohnet, que moderou a palestra, observou um esfora§o organizacional na Kennedy School hácerca de uma década que respondeu a  percepção da Professora Jane Mansbridge de que a maioria dos retratos nas paredes da Escola eram de homens brancos. Desde então, novos retratos foram encomendados.

Livingston concordou que asmudanças na iconografia tem um impacto psicola³gico nos preconceitos. “Pode parecer uma coisa pequena, mas a pesquisa mostrou que não anã”, disse ele. “Isso nos remete ao debate do ano passado sobre os monumentos da Guerra Civil e o impacto que eles tiveram”.

Respondendo a uma pergunta de um aluno, ele enfatizou a necessidade dos lideres organizacionais fazerem o esfora§o. “Nãoacho que nenhum fardo deva recair sobre os alvos da discriminação, mas sim sobre os lideres. a‰ difa­cil fazer uma mudança na sociedade, vocênão pode ferver o oceano. Mas vocêpode ferver uma chaleira ou um lago. ”