Um échamado Ten Senses Africa . Ela compra, processa e exporta nozes cultivadas por agricultores no Quaªnia.

O outro édenominado Zifo RnD Solutions. Esta¡ sediada na andia e fornece servia§os complexos de consultoria em P&D para empresas voltadas para a ciência no mundo todo.

Existem algumas áreas, no entanto, em que as duas empresas se sobrepaµem. Ambos estãoem economias emergentes. Ambos tem muito potencial de crescimento. Ambos são dirigidos por lideres a¡vidos por conselhos que os ajudem a realizar esse potencial. E em busca desse conselho, os lideres de ambas as empresas foram ao mesmo lugar.

Ten Senses e Zifo estãoentre as 800 empresas que receberam orientação do Stanford Institute for Innovation in Developing Economies, mais conhecido como Stanford Seed , desde o seu lana§amento em 2013. Catalisado por um presente de Bob King, MBA '60, e sua esposa , Dottie, e desde então apoiado por muitos doadores da Universidade de Stanford e comunidades GSB de Stanford, Seed recruta professores, ex-alunos e estudantes voluntários para fornecer treinamento “transformacional” para empreendedores empaíses emergentes.

O objetivo final do instituto éajudar as pequenas e médias empresas a se transformarem em grandes empresas, criando empregos, alimentando as economias locais e - o mais importante - tirando as pessoas da pobreza.

“Transformar uma empresa de 50 ou 100 funciona¡rios para 1.000 funciona¡rios requer um conjunto de habilidades muito especa­fico”, diz o professor da Stanford GSB, Jesper B. Sa¸rensen , que atua como diretor do corpo docente da Seed. “Nosso foco éajudar os lideres a superar os desafios de fazer isso.”

“Nossa proposta de valor”, diz o Diretor Executivo Darius Teter , “éque trazemos Stanford atévocaªâ€.

A lista de destinata¡rios élonga e diversificada. Um fabricante de metal em Gana. Um aplicativo de banco ma³vel na Costa do Marfim . Uma lavanderia a seco na Niganãria. Uma empresa de engenharia em Botswana. Uma empresa de sucos em Serra Leoa. Uma rede farmacaªutica em Uganda.

Uma consultoria de alta tecnologia na andia.

Um produtor de nozes no Quaªnia.

Quando Frank Omondiabrir em uma nova janela , o CEO da Ten Senses, ouviu falar da Seed pela primeira vez em 2017, via Twitter, ele considerou isso uma da¡diva de Deus. Na anãpoca, ele enfrentou um dilema. Ele sabia que precisava se tornar um homem de nega³cios melhor - seu treinamento éem biologia da vida selvagem - mas não podia se dar ao luxo de abandonar sua empresa de nozes por dois anos para obter um MBA.

A proposta de valor da Ten Senses éfacilmente explicada: “Trabalhamos com agricultores com pequenos pedaço s de terra”, diz Omondi. “Compramos macada¢mia e castanha de caju e os processamos em uma grande fa¡brica em Naira³bi e, em seguida, exportamos o produto para os EUA e Europa”.

O maior desafio da empresa na anãpoca era o fluxo de caixa irregular, e Omondi estava lutando para enfrenta¡-lo. “O dinheiro érei”, diz ele. “Quando não hádinheiro, não hámaºsica e, quando não hámaºsica, vocêsai da pista de dança.”

Nãoestãoclaro se Omondi tirou essa citação diretamente da mulher que se tornou sua treinadora do Seed, Nancy Glaserabrir em uma nova janela , MBA '85, mas ele pode muito bem ter feito isso. Glaser se autodenomina "a rainha do fluxo de caixa".

“Eu amo o fluxo de caixa porque émuito direto”, diz ela. “a‰ dinheiro entrando, dinheiro saindo.”

Como um investidor de capital de risco e capital privado especializado em finana§as de varejo, Glaser passou mais de 20 anos em lugares como Pola´nia, Raºssia, Cazaquistão e Afeganistão ajudando startups a refinar suas estratanãgias financeiras. Quando alguns colegas de classe do GSB de Stanford lhe contaram sobre o Seed, ela rapidamente se ofereceu.

“Eu tinha acabado de voltar do Afeganistão”, lembra ela. “Foi difa­cil voltar. A Amanãrica se tornou chata. ”

Em 2015, Glaser aceitou o convite de Seed para se mudar para a áfrica para treinar uma sanãrie de empresas prestes a crescer. Ela passou dois anos no continente, sem receber. Entre as 24 empresas que ela treinou, ela diz, poucas tinham mais potencial do que a Ten Senses.

Pouco depois de conhecer Omondi e ler seus livros, Glaser viu que a Ten Senses tinha todos os ingredientes para o sucesso: uma boa história, um lider forte, fornecedores confia¡veis ​​e clientes famintos. Mas ela se lembra de alguns daqueles clientes ligando do exterior, perguntando sobre remessas de nozes de macada¢mia que a equipe de Omondi havia prometido entregar.

“O telefone tocava e alguém dizia: 'Onde estãomeu contaªiner?' ”Ela lembra. “Eles ficaram furiosos. Eles haviam prometido remessas, mas o Ten Senses estava sem nozes. E eles ficariam sem nozes porque ficariam sem dinheiro. ”

Os 10.000 agricultores que vendem suas safras para a Ten Senses também não gostaram. Eles tinham produtos para vender, mas seu comprador favorito, Omondi - que evita intermediários inescrupulosos e paga um prea§o justo - estava deixando-os sem dinheiro.

Os fornecedores da Ten Senses possuem, em média, seis acres de safras cada, de acordo com uma análise de 2019 financiada pela Seedabrir em uma nova janela . Eles são “mais ricos” do que a maioria dos quenianos: 46% deles ganham mais de US $ 5,50 por dia, em comparação com apenas 29% da população em todo opaís.

“Se Frank não tem dinheiro, todo mundo perde”, diz Glaser. “Todos os mocinhos perdem.”

Quando os fundadores da Zifo RnD Solutions, Raj Prakashabrir em uma nova janela e Vanchinathanabrir em uma nova janela , ouviram falar da Seed pela primeira vez em 2018, eles duvidaram que o programa pudesse ajuda¡-los. Sua consultoria crescia a um ritmo constante: a Deloitte acabava de nomea¡-la uma das 50 empresas de tecnologia de crescimento mais rápido na andia - pelo sanãtimo ano consecutivo.

“Eles chegaram a  Seed como alunos A”, diz Aaron Finch , MBA '90, que serviu como treinador de Zifo nopaís por apenas dois meses antes que a pandemia o obrigasse a retornar aos Estados Unidos no ini­cio do ano passado. Foi a segunda turnaª de Finch como treinador do Seed; em 2014, ele e sua esposa se mudaram para Accra, a capital de Gana, onde ele passou um ano auxiliando uma ampla gama de empresas da áfrica Ocidental.

No ina­cio, Finch achou que Zifo era um quebra-cabea§a. Por um lado, o trabalho real que ele faz pode ser difa­cil de decifrar. A maioria dos clientes da Zifo estãonas indaºstrias farmacaªutica e de dispositivos médicos, e as descrições de seus vários servia§os baseados em dados a s vezes parecem escritas em ca³digo: “Nossos consultores CDISC fornecem todas as entradas necessa¡rias ... desde o design de CRF de acordo com os padraµes CDASH atéa criação de submissaµes e conjuntos de dados de análise usando padraµes SDTM e ADaM. ”

Além disso, entre seus sete servia§os principais estãoa consultoria de nega³cios - ajudando outras empresas a planejar e manter iniciativas estratanãgicas. O que levanta a questão: por que uma empresa que tem consultoria de nega³cios como uma de suas ofertas principais precisaria de um coach de nega³cios como a Finch?

Raj explica por quaª. Ele e Vanchinathan tem formação em engenharia e gerenciamento intermediário. Supervisionar uma empresa global em expansão era um territa³rio desconhecido para eles. Portanto, eles estavam constantemente em busca de oportunidades para aprender mais sobre como se tornarem melhores lideres.

Finch foi cofundador da Coinstar e COO da OtterBox - ambas histórias de sucesso empresarial - e ele sabia que mesmo empresas pra³speras enfrentam desafios conta­nuos e estressantes. Então, logo depois de conhecer os cofundadores da Zifo, ele perguntou a eles: "O que os mantanãm acordados a  noite?"

Ele se lembra de Raj mencionando uma preocupação particular: que ele estava gastando muito tempo, como CEO, ajudando a equipe de vendas da Zifo a expandir seus nega³cios, quando ele deveria estar lidando com questões estratanãgicas de longo prazo.

Em resposta, Finch os ajudou a elaborar um plano para cultivar "campeaµes" dentro das empresas que já estavam usando os servia§os de informa¡tica de P&D e análise de dados da Zifo: clientes que consideravam a consultoria como um ativo em sua vertical e espalhariam a palavra para colegas de outros departamentos , expandindo assim as vendas da Zifo.

Mas Raj diz que a coisa mais importante que ele e Vanchinathan aprenderam com Seed foi mais hola­stica. Ensinou-os a ver sua organização como um ecossistema.

“A Seed nos deu a oportunidade de nos compararmos”, diz Raj. “Onde estamos em termos de vendas? Onde estamos em termos de governana§a? Qual éa nossa capacidade de liderana§a? Ficamos agradavelmente surpresos ao perceber que fazemos muitas coisas bem, mas também percebemos que temos muito espaço para melhorias ”.

Descobriu-se que uma área que precisava especificamente de melhorias era o RH.

Estava claro para Glaser, a rainha do fluxo de caixa, que Omondi precisava garantir investidores fortes se quisesse expandir sua empresa de nozes. Tambanãm ficou claro que muitos investidores já estavam interessados ​​na Ten Senses.

“Ele tinha um pacote de cartaµes de visita com cinco centa­metros de espessura”, lembra ela, de VCs e gestores de fundos de private equity que queriam investir na Ten Senses. Para Glaser, isso parecia la³gico, porque ela conhecera a empresa e o homem por trás dela. “Se eu tivesse um fundo de impacto social, teria fome de investir em alguém como Frank”, diz Glaser. “Ele éum grande empresa¡rio. Ele éum grande lider. Ele éum grande homem bom. ”

O problema, diz ela, era que Omondi não tinha - e não conseguia encontrar - ninguanãm com experiência para criar projeções financeiras que combinassem sua operação atual com sua visão de longo prazo.

“O que o segurava era a capacidade de reunir as projeções financeiras que satisfariam um investidor que fizesse a devida diligaªncia”, lembra Glaser. “Então eu disse: 'OK, vamos resolver isso primeiro.' ”

Embora as empresas de capital de risco e private equity estejam cada vez mais interessadas em investir na áfrica, diz Glaser, os proprieta¡rios de muitas empresas de manãdio porte no continente ainda acham difa­cil obter financiamento para expandir seus nega³cios. Ao contra¡rio dos Estados Unidos, onde a arte do arremesso éensinada em muitas escolas, essa preparação énova na áfrica, diz ela. Assim, Glaser decidiu ajudar Omondi a “aprender como contar sua história de uma forma que transmitisse profissionalismo e confianção a financiadores em potencial”.

Isso foi em 2016. Dois anos depois, após muita diligaªncia, uma empresa holandesa chamada DOB Equity fechou um nega³cio de US $ 2 milhões com o produtor de castanhas. A Ten Senses também negociou recentemente uma linha de capital de giro de US $ 1,5 milha£o do Common Fund for Commodities, uma agaªncia intergovernamental também com sede na Holanda.

“Tudo tem sido muito, muito útil”, diz Omondi.

Amedida que as vendas da Zifo cresceram rapidamente, também cresceu sua força de trabalho mundial: de 300 para 1.000 nos últimos quatro anos. Esse tipo de expansão traz seu pra³prio conjunto de desafios - especialmente quando muitos desses funciona¡rios vivem empaíses diferentes com normas culturais diferentes.

Da perspectiva de Claudia Salvischianiabrir em uma nova janela , Raj e Vanchinathan já estavam muito a  frente de outras empresas de sementes que ela ajudara com questões de RH, então ela, como Finch, ficou surpresa quando eles pediram sua ajuda.

“Eles estavam absolutamente dispostos a questionar tudo o que estavam fazendo”, lembra ela. “Eles disseram: 'Daª uma olhada e nos daª feedback sobre o que vocêacha que precisa ser melhorado.'”

Salvischiani, SEP '18, havia se oferecido para Seed logo após terminar o Programa Executivo de Stanford, que a inspirou a reavaliar sua vida e carreira. Italiana, ela passou a maior parte de sua carreira na Europa supervisionando a estratanãgia de RH para empresas alema£s com alcance multinacional.

“Observei o que estava fazendo e percebi que estava apenas ganhando dinheiro”, diz ela. “Estava apenas ganhando e gastando dinheiro. Mas eu não estava fazendo nada pelo mundo ”.

Seis meses depois de receber seu certificado SEP, ela largou o emprego. Ela começou a trabalhar na Seed como consultora volunta¡ria , o que édiferente de coaching porque envolve encontrar empreendedores remotamente, em vez de se mudar para seupaís. Seus primeiros clientes foram em Gana e Botswana. Ela amou o trabalho e assinou contrato para mais, eventualmente se conectando com Raj e Vanchinathan na Zifo quando Seed se expandiu para a andia em 2017.

Um dos erros de Raj, Salvischiani percebeu, foi que ele estava sendo muito prescritivo com os escrita³rios da Zifo no exterior quando se tratava de impor diretrizes para certas questões de RH, como definição de metas e avaliação de desempenho.

“Em minha carreira, descobri como se sentiria uma subsidia¡ria se a sede simplesmente implementasse uma nova pola­tica sem perguntar: 'Vocaª gostaria de fazer isso de uma maneira diferente? Isso afetara¡ a cultura la¡? ' ”Salvischiani diz. “Como CEO, éimportante decidir o que énegocia¡vel e o que não anã. Eu disse a Raj: 'Vocaª decide as coisas estratanãgicas, porque estratanãgia não énegocia¡vel. Mas hámuitas coisas que são negocia¡veis ​​e vocêdeve deixar as subsidia¡rias decidirem como fazer certas coisas. ' Isso era muito novo para ele. ”

Raj disse: “Somos engenheiros, então somos muito bons em resolver problemas. Mas a s vezes não somos muito imaginativos. Com o Seed, aprendemos a ver que somos parte de um ecossistema, parte de um grupo. Agora, quando alguém tem uma ideia com a qual podemos não concordar, paramos e dizemos: 'Espere. Por que não?' ”

Farouk Grissom estava essencialmente no escuro sobre o tipo de trabalho que estaria fazendo para a Ten Senses quando chegou a Naira³bi no vera£o de 2019 para seu esta¡gio de 10 semanas na Seed .

Na anãpoca, ele estava no segundo ano em Stanford, cursando ciência da administração e engenharia e especialização em ciência da computação. Ele se inscreveu no Seed principalmente para "preencher minhas lacunas de conhecimento pessoal". Ele queria aprender sobre o Quaªnia, e ele queria aprender sobre os nega³cios da agricultura.

Grissom passou seus primeiros 10 dias na Ten Senses fazendo perguntas, tentando entender os pontos fracos da empresa. Ele aprendeu que Omondi precisava de ajuda para desenvolver um novo software de cadeia de suprimentos baseado em blockchain - uma ferramenta cra­tica para fornecedores e clientes.

Um dos maiores argumentos de venda da Ten Senses com seus clientes no exterior éque suas nozes de macada¢mia e cajus são certificados de comanãrcio justo e orga¢nico - designações que exigem um sistema de rastreamento verifica¡vel. Como Omondi coloca, “Na³s rastreamos o produto desde a fazenda atéa prateleira”.

E um de seus maiores argumentos de venda com os fornecedores de castanhas de pequenas parcelas éque os paga imediatamente por meio de seus smartphones.

Tudo isso significava que trabalhar no software da cadeia de suprimentos deu a Grissom a oportunidade de examinar o nega³cio de ponta a ponta. “Conversamos com fazendeiros, conversamos com funciona¡rios - qualquer pessoa que pudesse nos ajudar a entender que tipo de informação precisava ser capturada em quais fases”, disse ele. “Foi uma a³tima experiência de aprendizado porque vocêrealmente passou a entender toda a cadeia.”

Omondi diz que continua profundamente grato pelos esforços de Grissom: “Ele trabalhou como um cavalo e foi bom para a equipe e estava disposto a ir para o cha£o. E ele nos deu uma boa solução. ”

Grissom diz que seu tempo na Ten Senses o deixou se sentindo mais poderoso do que esperava. “Eu simplesmente entrei fortemente com a atitude de, 'Estou aqui, aqui estãominhas perguntas, gostaria de usar meu tempo aqui para construir algo útil'”, diz ele. “E então esse tipo de coisa realmente aconteceu. Isso foi legal."

O último projeto de Grissom na Ten Senses envolveu ajudar a equipe de Omondi a otimizar um nega³cio paralelo de venda de mudas de macada¢mia para agricultores. Foi uma ideia que se autoperpetua com grande promessa: vocêganha dinheiro com as mudas e, ao mesmo tempo, cria um pool de fornecedores mais seguro e sempre crescente.

O problema era que Omondi e outros executivos estavam gastando uma quantidade excessiva de tempo monitorando os viveiros e a saúde das mudas. Portanto, Grissom ajudou a criar um sistema ba¡sico de rastreamento de estoque que tornou o processo mais eficiente e permitiu que o setor de mudas do nega³cio crescesse.

Omondi diz que as receitas anuais de sua empresa dobraram desde que ele entrou em contato com a Seed, cinco anos atrás. Atualmente, ele emprega 300 trabalhadores, mas espera que sua força de trabalho cresa§a para 3.000 em 10 anos. E graças em parte ao seu novo aplicativo de rastreamento de estoque, Ten Senses se tornou o maior fornecedor de mudas de macada¢mia do Quaªnia.

Omondi tem esperanças de que esse nega³cio de mudas fertilize um tipo diferente de crescimento. Sua meta de longo prazo éexpandir, por um fator de 10 - de 10.000 para 100.000 - o número de agricultores que são pagos para fornecer as castanhas que permitem que sua empresa prospere.