Considere por um momento a pessoa que causou o impacto mais profundo em sua carreira. Reserve um momento para agradecaª-los. Quer vocêchame essa pessoa de mentor, patrocinador ou algo totalmente diferente, quanto mais significativa a presença que ela teve em sua vida, maior a probabilidade de vocêser bem-sucedido. Para ter sucesso no trabalho, vocêprecisa de alguém para defendaª-lo, colocar seu nome no chapanãu para tarefas extensas e fazer apresentações. a€s vezes, a pessoa éum amigo, mas a s vezes não anã.

A grande maioria dos homens e mulheres - 76% e 83%, respectivamente - relatam ter pelo menos um mentor durante suas carreiras. O relacionamento entre mentores e protegidos difere de outros tipos de relacionamento, como amizades, supervisor / funciona¡rio ou terapeuta / paciente, embora combine elementos de todos eles. Os mentores são modelos com mais experiência do que os protegidos. Eles fornecem orientação, apoio emocional e uma oportunidade para autorreflexa£o e desenvolvimento. Como disse a professora do Simmons College, Stacy Blake-Beard, a orientação éuma "relação dina¢mica e reca­proca que émutuamente benanãfica, capacita e capacita".

Como a maioria das relações sociais, as relações mentor-protegido geralmente se formam ao longo de linhas de semelhanças denívelsuperficial. Mentores e protegidos são parecidos. Isso prejudica mulheres e pessoas de cor, já que os pupilos pa³s-MBA ganham cerca de US $ 28.000 a mais se forem orientados por um homem branco. Como Sylvia Ann Hewlett e seus colaboradores escreveram na Harvard Business Review , porque os relacionamentos entre gêneros “podem ser mal interpretados como interesse sexual, mulheres altamente qualificadas e homens em posições elevadas os evitam”. Na esteira das ondas recentes de acusações de assanãdio sexual, o número de homens que relatam se sentir desconforta¡veis ​​como mentores ou patrocinadores de mulheres triplicou.

Mas a pesquisa constata consistentemente que a melhor orientação, como muitos dos melhores relacionamentos, ocorre quando hálguma semelhança e alguma diferença. Um estudo com mais de 220 pares de alunos de doutorado e seus orientadores descobriu que aproximadamente dois tera§os dos pupilos tinham um mentor do mesmo sexo. No curto prazo, quando um aluno de doutorado tinha um orientador do mesmo sexo, ele recebia mais apoio emocional, assistaªncia, visibilidade e patroca­nio. No entanto, com o passar do tempo, os relacionamentos estagnaram. Eles não melhoraram ou pioraram, apenas permaneceram os mesmos. Mas, para mentores de sexo oposto, houve uma melhora marcante ao longo do tempo. Depois que os mentores e pupilos superaram as dificuldades de trabalhar com alguém que era diferente, essas diferenças realmente contribua­ram para um relacionamento melhor.

Os relacionamentos de mentor com base em semelhanças mais profundas - crena§as, valores e experiência - tem melhores resultados. Por exemplo, um estudo que examinou quanto apoio psicola³gico e satisfação foi fornecido por mentores descobriu que relacionamentos baseados em semelhanças mais profundas forneciam muito mais suporte emocional e instrumental do que relacionamentos em que os parceiros eram simplesmente do mesmo sexo ou raça.

Na³s gravitamos em torno de pessoas que são semelhantes a nós, embora tenhamos mais probabilidade de nos beneficiar com as diferenças.

A tutoria pode ajudar a criar relacionamentos mais produtivos e vantajosos no trabalho, proporcionando acesso a pessoas com poder e influaªncia, desenvolvendo as habilidades sociais do pupilo, criando oportunidades para formar novos laa§os e atuando como um endosso e sinal de respeito. a‰ uma das intervenções de relacionamento mais eficazes que as empresas tem a  disposição. Embora tentar forçar amizades no local de trabalho não seja aconselha¡vel, mesmo que seja possí­vel, designar mentores anã. Mesmo assim, muitas empresas ainda insistem em designar mentores de acordo com as linhas demogra¡ficas. Os recrutadores costumam promover programas de mentoria para mulheres e outras minorias em que as pessoas são emparelhadas com um mentor do mesmo sexo, mesma raça ou mesma preferaªncia sexual.

Um programa formal pode ajudar a evitar alguns dos problemas endaªmicos de redes construa­das sobre auto-similaridade. No entanto, apesar dos benefa­cios potenciais das intervenções formais em rede, 82% das mulheres e 84% dos homens encontraram seus mentores de trabalho informalmente por meio de suas próprias redes.

Um estudo de Sameer Srivastava, professor da Universidade da Califa³rnia, Berkeley, comparou os resultados de carreira de funciona¡rios com alto potencial em um laboratório de desenvolvimento de software que foram designados aleatoriamente a um mentor para as carreiras de funciona¡rios semelhantes em um grupo de controle compata­vel. Os funciona¡rios que receberam um mentor aleatoriamente ganharam maior acesso a s pessoas no poder e desenvolveram uma rede mais ampla como resultado da participação no programa de mentoria. Da mesma forma, Forrest Briscoe na Penn State e Katherine Kellogg no MIT descobriram que os advogados que foram designados aleatoriamente a um supervisor poderoso ao entrar em uma empresa tinham ba´nus que eram em média $ 30.000 mais altos e eram 18% menos propensos a se demitir do que os associados que não gastaram tempo com supervisores poderosos quando ingressaram na organização.

Em um estudo separado com ex-alunos de MBA de todo o mundo, Herminia Ibarra, da London Business School, e seus colegas compararam o efeito de mentores formais e informais no sucesso profissional. As mulheres que se conectaram com um mentor por meio de um programa formal receberam 50% mais promoções do que as mulheres que encontraram seu mentor informalmente. O mesmo não acontece com os homens. Eles são mais propensos do que as mulheres a encontrar mentores poderosos que podem progredir em suas carreiras por meio de seus laa§os informais, portanto, eles podem ter menos probabilidade de se beneficiar de uma designação formal.

“A intencionalidade de ambos os lados realmente importa”, de acordo com W. Brad Johnson, professor da Academia Naval dos Estados Unidos e autor de vários livros sobre mentoria. “Se háuma varia¡vel que mostra se os relacionamentos de mentoria tem probabilidade de decolar ou não, éa frequência da interação durante os primeiros meses do relacionamento.”

Embora muitas pessoas possam se lembrar com carinho de um mentor que forneceu orientação e apoio emocional, existe um relacionamento que émuito mais raro, mas muito mais importante para o avanço na carreira: o patroca­nio. Um em cada cinco homens tem um padrinho. Uma em cada oito mulheres, sim.

Os patrocinadores diferem dos mentores porque defendem o afilhado, fazem conexões sociais e usam seu pra³prio capital social em nome do afilhado. A ex-diretora de diversidade da GE, Deborah Elam, disse que a distinção entre patrocinadores e mentores reside no fato de que um patrocinador “colocara¡ seu nome ao lado de seu desempenho”. Embora tanto mentores quanto patrocinadores frequentemente oferea§am apoio emocional e instrumental, os mentores são mais pra³ximos dos amigos. Os patrocinadores são defensores e investidores. O apoio deles épaºblico e eles usam sua reputação para apoiar a sua.

Patroca­nio éum dos indicadores mais fortes de promoções e sala¡rios - aproximadamente equivalente ao número de horas que alguém trabalha - de acordo com um estudo que examinou as carreiras de dezenas de milhares de funciona¡rios e dezenas de indicadores de sucesso no trabalho. Para os clientes em potencial de promoção, o patroca­nio émais importante do que o gaªnero, a personalidade, a educação e a experiência de alguém .

O mesmo acontecia com a satisfação com a carreira. O sucesso na carreira étanto um jogo de conseguir um patrocinador quanto de um bom desempenho.

Ao contra¡rio dos mentores, os patrocinadores são difa­ceis (senão impossa­veis) de designar. Dada a natureza do relacionamento, o patroca­nio deve ser conquistado. Quando questionado sobre o que énecessa¡rio para construir relacionamentos com três grandes patrocinadores, Sian McIntyre, o diretor-gerente de defesa e experiência do cliente no Barclays, disse de forma sucinta: “Eu cumpri.”

Tarefas extensas nas quais vocêtem a oportunidade de mostrar suas habilidades podem ser aºteis se vocêestiver procurando um patrocinador. Outras opções são se voluntariar para assumir funções e tarefas que lhe da£o exposição a pessoas que vocênão encontraria de outra forma - organizar painanãis, escrever relatórios especiais ou participar de programas para recrutar novos funciona¡rios. No entanto, desempenho e lealdade podem não ser suficientes para ganhar patroca­nio, de acordo com a Hewlett. Vocaª precisa ser capaz de se diferenciar dos colegas.

Precisamos de patrocinadores no trabalho e muitas vezes precisamos de mentores na vida. O trabalho não étudo que existe na vida, e na vida - assim como no trabalho - muitas vezes precisamos de ajuda para sobreviver e realizar todo o nosso potencial humano.